Modern Intranets

Was ist Intranet-Governance und warum ist sie wichtig?

Name: LumApps
Brand: LumApps
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October 30, 2026 9:44 AM

Expert:innen sind sich einig: Bei einer Intranet- oder Digital-Workplace-Initiative geht es weniger um die Technologie selbst. Entscheidend ist, wie das Programm geführt wird, damit der gewünschte Wandel gelingt.

Intranet-Governance umfasst Strukturen und Prozesse für Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Warum das für Sie zählt? Gut umgesetzte Governance kann:

Bei LumApps betrachten wir Intranet-Governance aus zwei Perspektiven: aus Sicht des Unternehmens (Wie stellen wir sicher, dass die Unternehmensziele erreicht werden?) und aus Sicht der Mitarbeitenden (Wie stellen wir sicher, dass Mitarbeitende von der Lösung profitieren?).

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Ziele des Unternehmens		Ziele der Mitarbeitenden
Wie unterstützt das unsere Unternehmensziele?		Muss ich das jetzt auf diese neue Art machen? Warum ändern wir das?
Wie koordinieren wir die Einführung im ganzen Unternehmen?		Was habe ich davon? Wie wirkt sich das auf meine Arbeit aus?
Was machen wir mit Altsystemen & bestehenden Ressourcen?		An wen wende ich mich mit meinen Fragen?
Wer treibt den Wandel voran?		Wie kann ich mich einbringen & meine Arbeit teilen?
Woran messen wir Erfolg?		Wie kann ich mich einbringen & meine Arbeit teilen?
Woran messen wir Erfolg?

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Bei unseren erfolgreichsten Kunden sehen wir außerdem: Ein gutes Governance-Programm senkt typische Risiken bei der Einführung neuer Technologie und sorgt dafür, dass das Programm:

im Budget bleibt
die Geschäftsziele erreicht
Widerstände der Mitarbeitenden gegen Veränderung aufgreift und abbaut
Input und Rückhalt von oben und funktionsübergreifend sichert

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Warum Intranet-Governance wichtig ist

Studien zeigen , dass Intranet-Programme mit starker Führung diese Ergebnisse erzielen:

77 % können Programmergebnisse auf mehr Effizienz zurückführen
64 % haben die Unternehmenskultur positiv beeinflusst
52 % können schnellere Innovation nachweisen

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Jedes Intranet muss zu den Geschäftszielen passen und wichtige Richtlinien und Prozesse einhalten. Deshalb sollten Sie Ihr Intranet wie ein Programm managen.

Wie? Verknüpfen Sie das Programm mit strategischen Zielen und definieren Sie, wie Erfolg aussieht. Stellen Sie sicher, dass zentrale Rollen besetzt und Stakeholder eingebunden sind. Wichtig ist auch, Executive Sponsors und Change Agents zu finden, die den Wandel von oben und von unten vorantreiben.

Das größte Risiko bei der Einführung eines neuen Intranets ist aber der Widerstand der Mitarbeitenden gegen Veränderung. Das Programmteam sollte beim Governance-Plan überlegen, wie es Mitarbeitende einbindet, und so transparent wie möglich sein. Mitarbeitende müssen wissen, warum das Unternehmen etwas ändert. Und vor allem: was sie selbst davon haben.

Wir sehen oft: Intranet-Programme, die auf Change Management setzen und Mitarbeitende in die Planung einbinden, sind erfolgreicher. Kommunizieren Sie breit, synchron wie asynchron. So verstehen alle Mitarbeitenden, was passiert und welche Rolle sie dabei spielen, und können mitreden. Das wirkt am stärksten, denn Mitarbeitende verstehen dann, warum sie das neue System nutzen sollten und was es ihnen bringt.

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Was gehört in einen guten Governance-Plan?

Ein guter Governance-Plan deckt drei Hauptbereiche ab:

Richtlinien & zentrale Prozesse. Sie sichern Compliance und geben Orientierung für interne Abläufe und Entscheidungen.
Rollen & Verantwortlichkeiten. So sind zu den wichtigen Meilensteinen die richtigen Rollen besetzt, damit das Programm gelingt.
Stakeholder-Einbindung & Entscheidungen. Feste Formate mit den richtigen Stakeholdern stellen sicher, dass Ziele abgestimmt, Feedback eingeholt, Budgets genehmigt und Entscheidungen getroffen werden.

Die Grafik unten fasst die drei Bereiche zusammen und zeigt Beispiele, die das Programm je Governance-Thema abdecken sollte.

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Ein Intranet-Governance-Plan umfasst Richtlinien und Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Einbindung von Stakeholdern

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Best Practices für Intranet-Governance

Bevor es um zentrale Rollen, Rollentypen und Struktur geht, sollten Sie zwei wichtige Best Practices beachten.

Tipp Nr. 1: Denken Sie wie ein Programm. Führen Sie Ihr Intranet wie ein Programm. Das Motto „Bau es, und sie werden kommen“ gilt nicht mehr. Intranets entstehen immer öfter bottom-up, und Unternehmen wie Mitarbeitende erwarten mehr. Intranet-Teams sollten sich deshalb auf Best Practices des Programmmanagements konzentrieren: Executive Sponsorship sichern, Budget und Ressourcen freigeben lassen, Input und Rückhalt für Strategie & Roadmap gewinnen, zentrale Prozesse und Richtlinien für das neue System dokumentieren und Change-Management-Pläne umsetzen. So leben Mitarbeitende und Führungskräfte neue Formen der Arbeit und Zusammenarbeit vor.

Tipp Nr. 2: Vergessen Sie die Rolle der Führungskräfte nicht. Führungskräfte im Unternehmen und auch die Leitung des Intranet-Programms spielen eine wichtige Rolle, um den nötigen Wandel voranzutreiben.

Führungskräfte können wichtige Vorbilder sein: für neue Arbeitsweisen und dafür, moderne Intranet-Tools zu nutzen, um mit Mitarbeitenden zu kommunizieren und sie einzubinden. Oft bewegen sie andere Führungskräfte und Mitarbeitende zum Mitmachen. Nicht, indem sie Anweisungen geben, sondern indem sie neues Verhalten beim Teilen und Mitwirken vorleben.

Gleichzeitig müssen Leiter:innen von Intranet-Programmen ihre eigenen Führungs- und Einflusskompetenzen ausbauen. Die erfolgreichsten wissen, wie wichtig es ist, zentrale Stakeholder im ganzen Unternehmen zu finden, auf Führungs- wie auf operativer Ebene. Sie richten die passenden Gremien ein, um strategisches und operatives Feedback sowie Rückhalt für die Roadmap zu sichern. Und sie inspirieren das Top-Management mit Beispielen, sich einzubringen und transparent zu führen.

Wo fange ich an?

Das passende Governance-Modell und die richtigen Rollen aufzusetzen, kann einschüchternd wirken. Wichtig ist aber:

Klein anfangen, einfach starten
Die wichtigen Beziehungen aufbauen
Funktionsübergreifende Beziehungen und verteilte Rollen nutzen, um Dinge umzusetzen

Bevor wir auf die konkreten Rollen eingehen, sprechen wir über einige „Rollentypen“.

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Die wichtigsten Rollentypen für Intranet-Governance: Kernteam (besetzt und finanziert), verteilte Rollen, freiwillige Rollen

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1. Kernteam: besetzt & finanziert

Manche Rollen sind für Launch und dauerhaften Erfolg so wichtig, dass sie in Teil- oder Vollzeit finanziert werden müssen. Sie tragen die letzte Verantwortung für den geschäftlichen oder technischen Erfolg und stehen meist im Programmbudget. Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen, aber für jede dieser Schlüsselrollen sollte jemand benannt sein.

Mögliche Titel: Business- oder Program Owner, Enterprise Community Manager, Technical Product Owner, System-Administrator:in

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2. Verteilte Rollen

Außerdem gibt es verteilte Rollen, die an verschiedene Fachbereiche berichten. Sie gehören nicht zum Kernteam, haben aber ein echtes Interesse am Erfolg des Programms. Meist wirken sie formell am Intranet mit. Oft brauchen diese Rollen eine offizielle Schulung.

Ein Beispiel ist eine HR-Leitung, die Inhalte erstellt und pflegt, etwa für eine HR-Landingpage oder HR-News. Oder sie leitet Mitarbeiternetzwerke bzw. Communitys. Sie hat ein fachliches und persönliches Interesse am Erfolg des Programms, berichtet aber nicht formell an das Intranet-Kernteam. Diese Personen sollten Sie unbedingt einbinden. Wie Sie sie für Feedback und Entscheidungen gewinnen, zeigen wir später in diesem Artikel.

Mögliche Titel: Content-Autor:innen, Landingpage-Verantwortliche, Verantwortliche für Geschäftsbereiche, Site Owner, Community-Manager:innen, Mitglieder des Lenkungsausschusses, Mitglieder der Arbeitsgruppe, Leitungen von Geschäfts- oder Fachbereichen

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3. Freiwillige Rollen

Und dann gibt es noch das, was wir freiwillige Rollen nennen. Das sind Personen im ganzen Unternehmen, die das Programm über ihren eigentlichen Job hinaus unterstützen. Sie leben wichtige neue Verhaltensweisen vor, werben für das Programm und neue Arbeitsweisen oder schulen sogar ihre Kolleg:innen.

Das können Content Owner, Community-Manager:innen oder bloggende Führungskräfte sein . . . Sie entwickeln sich zu Vorreiter:innen und Champions für Ihr Intranet-Programm. Sie beantworten Fragen, veranstalten Lunch-and-Learns oder teilen von sich aus Tipps und Best Practices mit anderen. Auch auf diese Rollen und ihren Nutzen für Ihr Programm gehen wir noch ein.

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Welche Governance-Ebenen sind für Entscheidungen wichtig?

Legen Sie in Ihrem Programm auch fest, wie Entscheidungen getroffen werden. Bei Entscheidungen rund um das Intranet konzentrieren wir uns auf drei Ebenen.

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1. Strategische Entscheidungen

Auf der strategischen Ebene richten Sie das Programm an den Unternehmenszielen aus. Sie binden die richtigen Stakeholder und Sponsoren ein, um Ihre Ziele zu bestätigen, Ihre strategischen Pläne abzusichern, Budgets genehmigen und Ressourcen zuweisen zu lassen.

Mit dem Fokus auf diese Ebene liefert Ihr Intranet-Programm strategischen Wert für das Unternehmen. Und Sie haben Sponsoring auf Führungsebene: Menschen, die Ihr Programm an den Unternehmenszielen ausrichten, bei ihren Peers dafür werben und dafür sorgen, dass Entscheidungen fallen und Hürden verschwinden.

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2. Operative Entscheidungen

Auf der operativen Ebene sorgen Sie dafür, dass Feedback von Stakeholdern aller Ebenen die geschäftlichen & technischen Prioritäten Ihres Intranet-Programms prägt. Und dass Pläne stehen, um Akzeptanz und Engagement zu steigern oder erkannte Lücken zu schließen.

Hier holen Sie Input von Content Ownern, Mitgliedern, Führungskräften, funktionsübergreifenden Bereichsleitungen und Sponsoren ein. Sie suchen nach Hinweisen: Was funktioniert gut? Was ließe sich anders machen? Welche neuen Anwendungsfälle (Inhaltsbereiche, Services, Funktionen) sollten dazukommen? Und Sie überarbeiten Roadmap-Pläne und Empfehlungen, um Erfolgreiches zu beschleunigen oder Lücken zu schließen. So sichern Sie sich Rückhalt und Unterstützung weiterer zentraler Stakeholder.

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3. Taktische Entscheidungen

Auf der taktischen Ebene geht es um das Tagesgeschäft und die Umsetzung. Sie setzen Ihre Roadmap oder Ihre Pläne um.

Sie führen Change- und Schulungsprogramme durch, nehmen neue Anwendungsfälle auf, implementieren neue Funktionen oder Integrationen, versenden die geplante Kommunikation, passen die UX bei Bedarf an, unterstützen Mitglieder und leiten Ihre Arbeitsgruppen oder Champion-Programme.

Gleichzeitig prüfen Sie, wie Sie den Wert für Mitglieder und Unternehmen steigern. Im Tagesgeschäft hören Sie von echten Mitgliedern (Autor:innen, Besucher:innen, Community-Manager:innen, Site Owner), wo sie Probleme haben oder Chancen sehen. Diese Infos sammeln Sie und bringen sie in Ihre Arbeitsgruppen, zur Diskussion und für die weitere Planung.

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Welche Hauptrollen braucht Intranet-Governance?

Jedes Team sieht je nach Unternehmensgröße und Ressourcen etwas anders aus. Für erfolgreiche Intranet-Governance empfehlen wir aber 3 Rollentypen.

Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen. Grundsätzlich muss aber jemand den Programmerfolg im Blick haben, geschäftlich wie technisch.

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1. Executive Sponsor (strategische Ausrichtung & Erfolg)

Diese Person verantwortet die strategische Ausrichtung. Sie unterstützt Sie auf Führungsebene und stellt sicher, dass Ihr Programm an relevante strategische Geschäftsziele geknüpft ist. Sie wirbt bei anderen Führungskräften für das Programm, seine Ziele und Erfolge. Und sie hilft Ihnen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die Strategie zu schärfen und Budget/Ressourcen genehmigen zu lassen.

Typische Positionen für diese Rolle sind Chief Human Resources Officer, Chief Communication Officer, Chief Information Officer oder Chief Knowledge Officer. Meist kommt das Sponsoring aus dem Bereich mit dem dringendsten geschäftlichen Bedarf. Dort kann der Sponsor den Nutzen mit strategischen Prioritäten verknüpfen und sogar Budgets und Ressourcen beeinflussen.

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2. Program Ownership (geschäftlicher Erfolg, Akzeptanz & Engagement)

Der Business Program Owner entwickelt die Strategien, erstellt den Business Case, sichert Sponsoring und gewinnt funktionsübergreifende Unterstützung. Außerdem richtet er Governance-Gruppen und Change-Programme ein, um die Akzeptanz zu steigern.

Sie brauchen mindestens eine Person, die sich auf den geschäftlichen Erfolg konzentriert. Wie Gartner empfiehlt , sollten Sie jemanden haben, „der die gewünschten Geschäftsergebnisse festlegt, den Business Case entwickelt und die Kennzahlen bestimmt, an denen der Erfolg gemessen wird“. Diese Person entwickelt die Strategien, erstellt den Business Case, sichert Sponsoring und gewinnt funktionsübergreifende Unterstützung für Strategie und Umsetzung.

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Business Program Owner (strategisch/operativ)
* Je nach Unternehmenskultur heißt diese Rolle auch Business Owner, Program Manager, Program Owner oder Intranet Business Owner

Gesamtverantwortung für das Programm: Strategie, Governance, Richtlinien, Führung und die Einbindung des Programms in die Arbeitsabläufe des Unternehmens
Verantwortlich für Change Management, Kommunikation, Messung, Akzeptanz, Branding, Moderation, fachliche Anforderungen an Anpassungen, Content-Ziele und Umsetzung der Roadmap
Positioniert das Programm neben anderen Unternehmensinitiativen und baut starke Partnerschaften mit Führungskräften und weiteren funktionsübergreifenden Stakeholdern auf
Definiert Erfolgskennzahlen und teilt die Programm-Scorecard mit qualitativen und quantitativen Daten
Erkennt Probleme, erstellt Roadmap und Empfehlungen, holt Entscheidung/Freigabe des Sponsors ein
Leitet Lenkungsausschuss und Arbeitsgruppe.
Führt den Enterprise Community Manager (ECM)

Intranet Manager (operativ/taktisch)
* Je nach Unternehmenskultur heißt diese Rolle auch Digital Workplace Manager oder Enterprise Community Manager

Verantwortet das Tagesgeschäft, um Akzeptanz und Engagement zu steigern
Setzt Roadmap-Pläne um, etwa Change-Programme, Kommunikations- & Newsletter-Kampagnen, Schulung und Support für Mitglieder/Autor:innen, Tests neuer Funktionen, Sprechstunden und Hilfedokumentation
Ist die zentrale Ansprechperson fürs Onboarding. Bietet Schulungen und Best Practices für Verantwortliche von Content-Sites, neuen Anwendungsfällen und Inhalten sowie für Community-Manager:innen
Verantwortet Startseite, globale Navigation und Kuratierung globaler News/Features
Vergleicht Best Practices mit anderen Unternehmen der Branche
Verantwortet die Gesamtqualität der Inhalte (Content- & Community-Audits), Informationsarchitektur und Taxonomie (Tags hinzufügen, Labels/Metadaten oder Navigation bearbeiten)
Leitet Champion-/Advocate-Gruppen

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‍3. Technical Ownership (technischer Erfolg)

Sorgen Sie außerdem für eine Person, die sich auf den technischen Erfolg konzentriert. Sie verantwortet alle technischen Aspekte, etwa den Identity Provider (IdP) und Integrationen mit anderen Teilen des Tech-Stacks. Sie berät das Business zu sauberen Test- und Change-Control-Prozessen und betreut technische Integrationen nach dem Launch.

Diese Person arbeitet eng mit dem Business und dem Lenkungsausschuss zusammen. So versteht sie die Roadmap, die sich wandelnden fachlichen Anforderungen und die Chancen, neue Integrationen einzuführen oder bestehende zu pflegen.

Grundsätzlich sollten Sie mindestens eine Person haben, die entweder mehrere fachliche oder mehrere technische Rollen ausfüllt.

Technology / Product Owner

Je nach Unternehmenskultur auch: Product Owner, System-Administrator:in, Global Admin
Bewertet und entscheidet technische Fragen, um die Ziele zu erreichen: Integrationen, Anpassungen, Themes, Upgrades, technische Change Control
Gibt Systemadministration und Support-Team die Richtung vor

System-Administrator:in

Je nach Unternehmenskultur auch: System-Administrator:in, Global Admin, Support-Team
Managt die technischen Aspekte des Digital Workplace im Tagesgeschäft (Integrationen, Themes, Upgrades, technische Change Control)
Verantwortet Tests und Aktivierung von neuen Feature-Flags, Konfigurationen oder Integrationen
Befähigt den Support-Desk und agiert als Tier 2 (SME) für den Support-Desk
Sorgt für die technische Stabilität des Digital Workplace

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Welche funktionsübergreifenden Gremien sollte ich bilden und warum?

Funktionsübergreifendes Engagement, Feedback und Rückhalt für Ihr Programm sind wichtig. Dafür sollten Sie mehrere Gremien oder Gruppen einrichten, die Feedback geben, Entscheidungen mittragen oder Arbeit erledigen.

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1. Lenkungsausschuss

Der Lenkungsausschuss ist ein Steuerungsgremium. Er sorgt dafür, dass Ihr Programm an den Geschäftszielen ausgerichtet bleibt, und stellt Richtung und Ressourcen für den Programmerfolg bereit.

Nutzen Sie diese Gruppe, um:

das Programm an den Geschäftszielen auszurichten
Ihre Empfehlungen für Roadmap-Prioritäten zu prüfen & freizugeben, um neue Funktionen einzuführen oder Lücken zu schließen
Ressourcen zu sichern oder Hindernisse zu beseitigen

Wie oft sollte dieses Gremium tagen?
Legen Sie einen festen Rhythmus fest. Empfohlen wird meist quartalsweise.

Wer gehört zu diesem Gremium?
Sie brauchen natürlich mindestens 3 Kernrollen (*). Gewinnen Sie aber auch weitere funktionsübergreifende Führungskräfte, die ein echtes Interesse am Erfolg Ihres Programms haben.

Executive Sponsor*
Business Owner / Program Owner*
Technical Platform Owner*
Führungskräfte aus Geschäftsbereichen oder wichtigen Anwendungsfällen: Kommunikation, HR, Produkt, Sales, Marketing, IT, Betrieb, Werksleitungen usw.

Hinweis: Bei kleineren Programmen gibt es vielleicht keinen formellen Lenkungsausschuss. Es lohnt sich aber immer, einen aufzubauen. Starten Sie ruhig klein mit einigen engagierten Führungskräften und erweitern Sie den Kreis, wenn Ihre Anwendungsfälle wachsen.

2. Die Arbeitsgruppe

Die Arbeitsgruppe unterstützt Ihr Programm operativ und gibt Ratschläge und Empfehlungen, die der Lenkungsausschuss freigibt.

Nutzen Sie diese Gruppe, um:

Input und Feedback einzuholen
Rat zu Problemen und Maßnahmen zum Schließen von Lücken einzuholen
Fortschritt, Kennzahlen & KPIs zu prüfen
Roadmap-Pläne zu priorisieren
Entscheidungen im ganzen Unternehmen umzusetzen

Wie oft sollte diese Gruppe tagen?
Auch hier ist ein fester Rhythmus wichtig. Empfohlen wird meist monatlich. Planen Sie bei Bedarf häufigere Treffen ein: etwa wenn eine Kampagne läuft und der Fortschritt zeitkritisch ist (z. B. Feedback-Kampagne, Launch eines neuen strategischen Anwendungsfalls). Oder wenn neue Releases (Funktionen, Integrationen) anstehen, die mehr Input, Tests oder schnelle Review-Zyklen brauchen.

Wer gehört zu diesem Gremium?
Sie brauchen natürlich mindestens 3 Kernrollen (*). Nehmen Sie aber auch Ihre wichtigsten Content-Ersteller:innen, Landingpage-Verantwortlichen, Content Owner der Geschäftsbereiche und Community-Leads auf. Sie haben ein echtes Interesse am Programmerfolg, denn sie erhalten Feedback von ihren Mitarbeitenden und nutzen die Plattform regelmäßig.

Business Owner / Program Owner*
Enterprise Community Manager (auch Digital Workplace Manager, Intranet Manager)*
Technical Platform Owner*
Global- & Site-Admins*
Verantwortliche für Daten/Analytics
Change Management (Personen mit Fokus auf Kommunikation, Change Management oder Schulung, die Mitgliederkommunikation und Hilfeinhalte bereitstellen)
Content Owner (Content-Autor:innen, Landingpage-Verantwortliche, Verantwortliche für „Sites“/Anwendungsfälle) aus Geschäftsbereichen oder wichtigen Anwendungsfällen: Kommunikation, HR, Produkt, Sales, Marketing, IT, Betrieb, Werksleitungen usw.
Community-Manager:innen aus dem ganzen Unternehmen: Mitarbeiternetzwerke, Communities of Practice, Interessen-Communitys, Wissens-Communitys und weitere besonders aktive oder engagierte Community-Leads

Zu Beginn darf der Kreis ruhig groß sein. Ihre engagiertesten Mitglieder der Arbeitsgruppe machen mit, wann immer sie können, und helfen Ihnen synchron oder asynchron bei der echten Arbeit. Mit der Zeit zeigen sich neue Vorreiter:innen, die Sie ebenfalls einladen können.

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3. Champion-Gruppe

Eine Champion-Gruppe (auch Advocate-Gruppe) besteht aus sehr engagierten Mitgliedern. Sie werben freiwillig bei Kolleg:innen für Ihr Programm und tragen es weiter.

Nutzen Sie diese Gruppe, um die Arbeit Ihres Programms zu skalieren und um:

Best Practices vorzuleben & zu vertreten
Peer-Support, Antworten & Schulungen zu bieten
Pläne zu prüfen und Feedback zu geben
neue Releases früh zu nutzen oder zu testen
Nutzung und Best Practices bekannt zu machen

Wie oft sollte diese Gruppe tagen?
Auch hier ist ein fester Rhythmus wichtig. Empfohlen wird meist monatlich. Planen Sie bei Bedarf häufigere Treffen ein, etwa wenn eine Kampagne läuft und der Fortschritt zeitkritisch ist (zum Beispiel Betatests von Funktionen oder Integrationen).

Geben Sie den Champions in dieser Zeit die Tools, mit denen sie noch besser werden in dem, was sie ohnehin tun. Und laden Sie sie ein, die Treffen für „Show & Tell“ zu nutzen: zeigen, was sie erreicht haben, um Hilfe bei bestimmten Themen bitten, sich gegenseitig inspirieren und unterstützen.

Wer gehört zu dieser Gruppe?
Das sind Mitglieder, die sich mit der Zeit als Vorreiter:innen oder „Power User“ herauskristallisieren. Oder Menschen, die ganz natürlich Peer-Support leisten, Fragen beantworten oder lokale Lunch-and-Learns veranstalten. Am Ende helfen sie Ihnen, die Arbeit Ihres Programms zu skalieren.

Ein Vorschlag für den Start:

Beginnen Sie mit offiziellen Rollen (z. B. Content Owner, besonders engagierte Community-Manager:innen)
Finden Sie über Ihre Reports heraus, wer in mehreren Bestenlisten auftaucht (z. B. Top-Kommentierende, Likes oder „Helfer“ in Ihrem Help Center)
Holen Sie später alle dazu, die sich selbst melden

Auch hier gilt: Der Kreis darf anfangs ruhig groß sein. Nicht alle haben Zeit, sich überall stark einzubringen. Aber Sie werden sehen, wo Menschen ihre Stärken haben oder gern helfen!

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Zum Abschluss…

Sind Sie ein Ein-Personen-Team oder ein Team von drei, kann all das überwältigend wirken. Aber ich verspreche Ihnen: Wenn Sie einige dieser Beziehungen und Prozesse mit diesen Gruppen aufbauen, schaffen Sie langfristig deutlich mehr.

Am Ende zählt vor allem eines: Bauen Sie ein Team und Prozesse auf, die zu Ihrem Unternehmen passen. Hören Sie auf das Feedback und gewinnen Sie die Gruppen dafür, Verantwortung für bestimmte Initiativen zu übernehmen.