Qu’est-ce que la gouvernance intranet et pourquoi s’en soucier ?

Les experts s’accordent à dire qu’un projet d’intranet ou de digital workplace dépend moins de la technologie que du leadership qui porte le programme et le changement attendu.

La gouvernance intranet est un ensemble de structures et de processus pour la prise de décision et la responsabilité. Pourquoi est-ce important pour vous ? Parce qu’une gouvernance bien appliquée peut :

Chez LumApps, nous abordons la gouvernance intranet sous deux angles : celui de l’organisation (comment s’assurer que ses objectifs sont atteints) et celui des collaborateurs (comment s’assurer qu’ils tirent de la valeur de la solution). 

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Chez nos clients les plus performants, nous constatons aussi qu’un bon programme de gouvernance aide à limiter les risques courants du lancement d’un nouveau projet technologique et garantit que le programme :

• Respecte le budget
• Atteint les objectifs business
• Anticipe et réduit la résistance au changement des collaborateurs
• Obtient l’adhésion et la contribution de la direction comme des différents services

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Pourquoi la gouvernance intranet compte

Les études montrent que les programmes intranet portés par un leadership fort ont obtenu les résultats suivants : 

• 77 % peuvent relier les résultats du programme à une meilleure efficacité
• 64 % ont eu un impact positif sur la culture
• 52 % peuvent démontrer une innovation plus rapide

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Tout intranet doit servir les objectifs business et respecter les règles et processus clés. Il est donc important de gérer votre intranet comme un programme. 

Comment ? Reliez le programme aux objectifs stratégiques, définissez ce qu’est la réussite, dotez les rôles clés des ressources nécessaires et impliquez les parties prenantes. Identifiez aussi des sponsors dans la direction et des relais du changement, capables de faire bouger les choses du haut vers le bas comme du bas vers le haut.  

Le principal risque lors de l’adoption d’un nouvel intranet reste toutefois la résistance au changement des collaborateurs. En construisant le plan de gouvernance, l’équipe qui pilote le programme doit réfléchir à la façon d’impliquer les collaborateurs et faire preuve d’un maximum de transparence. Vos collaborateurs doivent savoir pourquoi l’entreprise change et, surtout, ce qu’ils ont à y gagner.  

Nous constatons souvent que les programmes intranet qui misent sur la conduite du changement et impliquent les collaborateurs dans les plans de changement réussissent mieux. Communiquez largement, de façon synchrone et asynchrone, pour que tous comprennent ce qui se passe, leur rôle et puissent donner leur avis. C’est ce qui a le plus d’impact : vos collaborateurs comprennent pourquoi utiliser le nouveau système et ce qu’il leur apporte. 

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Que contient un bon plan de gouvernance ?

Un bon plan de gouvernance couvre trois grands domaines :

1. Règles et processus clés. Ils garantissent la conformité et encadrent les processus internes et la prise de décision.
2. Rôles et responsabilités. Ils garantissent que les bons rôles sont pourvus aux bonnes étapes du programme pour assurer sa réussite.
3. Implication des parties prenantes et décisions. Le programme dispose de rituels avec les bonnes parties prenantes pour aligner les objectifs, recueillir du feedback, valider les budgets et prendre des décisions.

Le schéma ci-dessous résume ces trois grands domaines, avec des exemples de sujets que le programme doit traiter pour chacun.

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Bonnes pratiques de gouvernance intranet

Avant d’aborder les rôles clés, les types de rôles et la structure, gardez en tête deux grands conseils de bonnes pratiques. 

Conseil n° 1 : pensez programme.  Gérez votre intranet comme un programme. Il ne suffit plus de construire un outil pour que les utilisateurs viennent d’eux-mêmes. Les intranets sont de plus en plus portés par des initiatives de terrain, avec des attentes plus fortes de l’entreprise comme des collaborateurs. Les équipes intranet doivent donc appliquer les bonnes pratiques de gestion de programme : obtenir un sponsor dans la direction, faire valider budget et ressources, recueillir avis et adhésion sur la stratégie et la feuille de route, documenter les processus et règles clés du nouveau système, et mettre en œuvre des plans de conduite du changement pour aider collaborateurs et dirigeants à adopter de nouvelles façons de travailler et d’interagir.  

Conseil n° 2 : n’oubliez pas le rôle des dirigeants. Les dirigeants de l’organisation, et même ceux qui pilotent le programme intranet, jouent un rôle important pour impulser le changement nécessaire. 

Les dirigeants peuvent montrer l’exemple en adoptant de nouvelles façons de travailler et en utilisant votre intranet moderne pour communiquer avec les collaborateurs et les impliquer. Ils peuvent souvent entraîner d’autres dirigeants et collaborateurs, non pas en leur disant quoi faire, mais en montrant de nouveaux comportements de partage et d’interaction. 

Les responsables du programme intranet doivent toutefois développer eux aussi leur leadership et leur influence. Les plus performants savent qu’il faut identifier les parties prenantes clés dans toute l’organisation, au niveau de la direction comme sur le plan opérationnel, et créer les bons comités pour obtenir leurs retours stratégiques et opérationnels ainsi que leur adhésion à la feuille de route. Ils savent aussi inspirer la direction avec des exemples concrets qui l’incitent à s’impliquer et à essayer de nouvelles façons de diriger en toute transparence. 

Par où commencer ?

Mettre en place le bon modèle de gouvernance ou les bons rôles peut sembler intimidant. Il est pourtant important de :

• Commencer petit, avec une approche simple
• Tisser les relations dont vous avez besoin
• Vous appuyer sur des relations transverses et des rôles distribués pour faire avancer le travail

Avant d’entrer dans le détail des rôles nécessaires, parlons de quelques « types de rôles ». 

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1. Équipe principale : dotée et financée

Certains rôles sont si essentiels au lancement et à la réussite durable du programme qu’ils doivent être financés, à temps partiel ou à temps plein. Ces rôles portent la responsabilité finale de la réussite business ou technique et figurent en général au budget du programme. Une même personne peut cumuler plusieurs rôles, mais chacun de ces rôles clés doit avoir un titulaire identifié.

Intitulés possibles : responsables métier ou responsables du programme, enterprise community manager, technical product owner, administrateur système

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2. Rôles distribués

Il existe aussi des rôles distribués, rattachés à différentes unités métier. Ils ne font pas partie de l’équipe principale, mais ils ont tout intérêt à la réussite du programme et participent ou contribuent probablement à l’intranet de façon formelle. Ces rôles nécessitent souvent une formation officielle.

Prenons l’exemple d’un responsable RH chargé de créer et de tenir à jour les contenus d’une page d’accueil RH ou des actualités RH, ou qui anime des groupes de ressources ou des communautés de collaborateurs. Il a un intérêt fonctionnel et direct à la réussite du programme, sans forcément dépendre de l’équipe intranet principale. Il est important d’impliquer ces personnes. Nous verrons plus loin dans cet article comment les associer au feedback et aux décisions du programme. 

Intitulés possibles : auteurs de contenus, responsables de pages d’accueil, responsables d’unités métier, propriétaires de sites, community managers, membres du comité de pilotage, membres du groupe de travail, responsables d’unités métier ou de fonctions

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3. Rôles bénévoles 

Enfin, il y a ce que nous appelons les rôles bénévoles. Ce sont des personnes de toute l’organisation qui soutiennent le programme bien au-delà de leur poste habituel : elles incarnent les nouveaux comportements, défendent le programme et les nouvelles façons de travailler, voire prennent le temps de former leurs collègues. 

Ces personnes peuvent être responsables de contenus, community managers, dirigeants blogueurs… mais elles s’affirment surtout comme des leaders et des ambassadeurs de votre programme intranet. Elles répondent aux questions, animent des déjeuners-formations ou partagent spontanément leurs astuces et bonnes pratiques avec le reste de l’organisation. Nous reviendrons sur ces rôles et sur ce qu’ils apportent à votre programme. 

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Quels niveaux de gouvernance comptent pour la prise de décision ?

Il est aussi important d’organiser votre programme autour de la prise de décision. Pour les décisions liées à l’intranet, nous nous concentrons sur trois niveaux. 

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1. Décisions stratégiques

Au niveau stratégique, vous alignez le programme sur les objectifs de l’entreprise et impliquez les bonnes parties prenantes et les bons sponsors pour valider vos objectifs, vérifier la solidité de vos plans stratégiques, faire approuver les budgets et affecter les ressources.

En soignant ce niveau de décision, vous garantissez que votre programme intranet apporte une valeur stratégique à l’organisation. Vous vous assurez aussi le soutien de sponsors dans la direction, qui aideront à aligner le programme sur les objectifs de l’entreprise, le défendront auprès de leurs pairs et veilleront à ce que les décisions soient prises et les obstacles levés. 

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2. Décisions opérationnelles

Au niveau opérationnel, vous veillez à ce que les retours des parties prenantes de tous les niveaux de l’organisation orientent les priorités business et techniques de votre programme intranet, et à ce que des plans soient mis en place pour développer l’adoption et l’engagement ou combler les écarts identifiés. 

À ce niveau, vous recueillez l’avis des responsables de contenus, des membres, des dirigeants, des responsables d’unités métier et des sponsors. Vous cherchez des indices sur ce qui fonctionne, ce qui pourrait être fait autrement et les nouveaux cas d’usage (rubriques de contenu, services, fonctionnalités) à ajouter au programme. Vous construisez aussi des feuilles de route révisées et des recommandations pour accélérer ce qui marche ou combler les écarts, afin d’obtenir l’adhésion et le soutien des autres parties prenantes clés.

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3. Décisions tactiques 

Au niveau tactique, vous vous concentrez sur les activités quotidiennes et la mise en œuvre. Vous exécutez votre feuille de route ou vos plans. 

Vous menez les programmes de changement et de formation, intégrez de nouveaux cas d’usage, déployez de nouvelles fonctionnalités ou intégrations, envoyez les communications prévues, ajustez l’UX si besoin, accompagnez les membres et animez vos groupes de travail ou vos programmes d’ambassadeurs. 

À ce stade, vous évaluez aussi comment créer plus de valeur pour les membres et pour l’organisation. Au quotidien, de vrais membres (auteurs, visiteurs, community managers, propriétaires de sites) vous disent où ils rencontrent des difficultés ou voient des opportunités. Vous consignez ces informations pour en discuter avec vos groupes de travail et préparer la suite.

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Quels sont les principaux rôles de la gouvernance intranet ?

Chaque équipe sera un peu différente selon la taille et les ressources de l’entreprise, mais nous recommandons 3 types de rôles pour réussir votre gouvernance intranet.

Une même personne peut cumuler plusieurs rôles. L’essentiel est de garantir une attention portée à la réussite du programme, sur le plan business comme sur le plan technique. 

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1. Sponsor de la direction (alignement stratégique et réussite)

Cette personne est responsable de l’alignement stratégique. Elle vous aide à prendre de la hauteur et à relier votre programme à des objectifs business stratégiques qui comptent. Elle défend aussi le programme, ses objectifs et ses réussites auprès de ses pairs de la direction. Et elle vous aide à lever les obstacles, à affiner votre stratégie et à faire valider budget et ressources pour réussir. 

Les intitulés courants pour ce rôle : DRH (Chief Human Resources Officer), directeur de la communication, DSI (Chief Information Officer) ou Chief Knowledge Officer. Le sponsor vient en général de la fonction où se situe le besoin business le plus critique, là où il peut relier l’impact aux impératifs stratégiques et peser sur les budgets et les ressources. 

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2. Responsabilité du programme (réussite business, adoption et engagement)

Le responsable métier du programme élabore les stratégies, construit le business case, obtient le soutien des sponsors, mobilise les différents services autour des stratégies et met en place les groupes de gouvernance et les programmes de changement pour favoriser l’adoption.  

Il vous faut au moins une personne dédiée à la réussite business. Comme le suggère Gartner , vous devez avoir quelqu’un « qui identifie les résultats business attendus, élabore le business case et définit les indicateurs qui permettent de mesurer la réussite ». Cette personne élabore les stratégies, construit le business case, obtient le soutien des sponsors et mobilise les différents services autour des stratégies comme de leur mise en œuvre.  

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Responsable métier du programme (stratégique/opérationnel)
* Selon votre culture, ce rôle peut aussi s’appeler Business Owner, Program Manager, Program Owner ou Intranet Business Owner

• Responsabilité business globale du programme : stratégie, gouvernance, règles, leadership et intégration du programme dans les pratiques de travail de l’organisation
• Responsable de la conduite du changement, des communications, de la mesure, de l’adoption, de l’identité visuelle, de la modération, des besoins métier en personnalisation, des objectifs de contenu et de l’exécution de la feuille de route
• Positionne le programme parmi les autres initiatives de l’entreprise et noue des partenariats solides avec la direction et les autres parties prenantes transverses
• Définit les indicateurs de réussite et partage le tableau de bord du programme, avec des données qualitatives et quantitatives
• Identifie les problèmes et construit la feuille de route et les recommandations Décision/validation du sponsor
• Pilote le comité de pilotage et le groupe de travail.
• Encadre l’Enterprise Community Manager (ECM)

Responsable intranet (opérationnel/tactique)
* Selon votre culture, ce rôle peut aussi s’appeler Digital Workplace Manager ou Enterprise Community Manager

• Pilote les opérations au quotidien pour améliorer l’adoption et l’engagement
• Met en œuvre la feuille de route : programmes de changement, campagnes de communication et newsletters, formation et accompagnement des membres et des auteurs, tests de nouvelles fonctionnalités, permanences et documentation d’aide
• Sert d’interlocuteur de référence pour l’onboarding. Forme et partage les bonnes pratiques avec les propriétaires de sites, les responsables de nouveaux cas d’usage, les responsables de contenus et les community managers
• Gère la page d’accueil, la navigation globale et la sélection des actualités et contenus globaux
• Compare les bonnes pratiques avec ses pairs du secteur
• Garantit la qualité globale des contenus (audits de contenus et de communautés), l’architecture de l’information et la taxonomie (ajout de tags, modification des libellés/métadonnées ou de la navigation)
• Anime les groupes d’ambassadeurs

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‍3. Responsabilité technique (réussite technique)

Veillez aussi à avoir une personne dédiée à la réussite technique. Elle prend en charge tous les aspects techniques, comme le fournisseur d’identité et les intégrations avec les autres briques de l’écosystème, conseille les métiers sur les processus de test et de contrôle des changements, et gère les intégrations techniques après le lancement. 

Elle travaille avec les métiers et le comité de pilotage pour comprendre la feuille de route, l’évolution des besoins métier et les opportunités d’adopter de nouvelles intégrations ou de maintenir les intégrations existantes. 

Au minimum, il vous faut une personne qui couvre plusieurs rôles business ou plusieurs rôles techniques. 

Responsable technique / Product Owner

• Selon votre culture, ce rôle peut aussi s’appeler : Product Owner, System Administrator, Global Admin
• Évalue et tranche les décisions techniques au service des objectifs : intégrations, personnalisations, thèmes, mises à jour, contrôle des changements techniques
• Oriente l’administrateur système et l’équipe support

Administrateur système

• Selon votre culture, ce rôle peut aussi s’appeler : System Administrator, Global Admin, Support Team
• Gère au quotidien les aspects techniques du digital workplace (intégrations, thèmes, mises à jour, contrôle des changements techniques)
• Teste et active les nouveaux feature flags, configurations ou intégrations
• Prépare le support et intervient en niveau 2 (expert) pour le support
• Garantit la bonne santé technique du digital workplace

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Quels comités transverses créer, et pourquoi ?

Il est important d’obtenir l’implication, les retours et l’adhésion des différents services. Plusieurs comités ou groupes sont à créer et à mobiliser pour recueillir du feedback, aider à la décision ou faire avancer le travail. 

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1. Le comité de pilotage

Le comité de pilotage est une instance de gouvernance qui veille à ce que votre programme reste aligné sur les objectifs business. Il fournit orientations et ressources pour optimiser la réussite du programme.

Appuyez-vous sur ce groupe pour :

• Aligner le programme sur les objectifs business
• Examiner et valider vos recommandations de priorités pour la feuille de route, qu’il s’agisse d’ajouter des fonctionnalités ou de combler des écarts
• Obtenir des ressources ou lever des obstacles

À quelle fréquence ce comité doit-il se réunir ?
Fixez un rythme de réunion régulier pour ce groupe. Une fréquence trimestrielle est généralement recommandée.

Qui compose ce comité ?
Il vous faut bien sûr au moins 3 rôles clés (*), mais recrutez et impliquez aussi d’autres dirigeants transverses qui ont sans doute tout intérêt à la réussite de votre programme.

• Sponsor de la direction*
• Responsable métier / responsable du programme*
• Responsable technique de la plateforme*
• Dirigeants des unités métier ou des cas d’usage prioritaires : communication, ressources humaines (RH), produit, ventes, marketing, IT, opérations, responsables de sites industriels, etc.

Remarque : pour les petits programmes, il n’y a pas toujours de comité de pilotage formel. C’est pourtant toujours une bonne pratique d’en créer un. Vous pouvez commencer petit, avec quelques dirigeants impliqués, puis élargir à mesure que vos cas d’usage se développent.

2. Le groupe de travail

Le groupe de travail est un comité qui apporte à la fois un soutien opérationnel à votre programme et des conseils et recommandations à soumettre au comité de pilotage.

Appuyez-vous sur ce groupe pour :

• Recueillir ses avis et ses retours
• Lui demander conseil sur les problèmes et les actions à mener pour combler les écarts
• Faire le point sur les progrès, les indicateurs et les KPI
• Prioriser la feuille de route
• Faciliter la mise en œuvre des décisions dans toute l’entreprise

À quelle fréquence ce groupe doit-il se réunir ?
Là encore, fixez un rythme de réunion régulier. Une fréquence mensuelle est généralement recommandée. Prévoyez des réunions plus fréquentes si nécessaire, par exemple pendant une campagne où le suivi des progrès est urgent (campagne de feedback, lancement d’un nouveau cas d’usage stratégique) ou avant de nouvelles versions (fonctionnalités, intégrations) qui demandent plus d’avis, de tests ou des cycles de revue rapides.

Qui compose ce comité ?
Il vous faut bien sûr au moins 3 rôles clés (*), mais incluez aussi vos principaux créateurs de contenus, les responsables de pages d’accueil, les responsables de contenus des unités métier et les animateurs de communautés. Ces personnes ont tout intérêt à la réussite du programme, car elles recueillent les retours de leurs collaborateurs et utilisent la plateforme régulièrement.

• Responsable métier / responsable du programme*
• Enterprise Community Manager (alias Digital Workplace Manager, responsable intranet)*
• Responsable technique de la plateforme*
• Administrateurs globaux et de sites*
• Responsables des données / de l’analytique
• Conduite du changement (personnes chargées de la communication, de la conduite du changement ou de la formation, qui assurent la communication auprès des membres et les contenus d’aide)
• Responsables de contenus (auteurs, responsables de pages d’accueil, responsables de « sites »/cas d’usage) des unités métier ou des cas d’usage prioritaires : communication, ressources humaines, produit, ventes, marketing, IT, opérations, responsables de sites industriels, etc.
• Community managers de toute l’organisation : groupes de ressources de collaborateurs, communautés de pratique, communautés d’intérêt, communautés de connaissances et autres animateurs de communautés très actifs ou très performants

N’hésitez pas à ratisser large au début. Les membres les plus impliqués du groupe de travail participeront dès qu’ils le pourront et vous aideront à avancer concrètement, en synchrone ou en asynchrone. Avec le temps, de nouveaux leaders émergeront et vous pourrez aussi les inviter.

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3. Le groupe d’ambassadeurs

Un groupe d’ambassadeurs (aussi appelé groupe de champions) réunit des membres très impliqués qui donnent de leur temps pour promouvoir votre programme auprès de leurs pairs et collègues.

Appuyez-vous sur ce groupe pour démultiplier l’action de votre programme et :

• Défendre et incarner les bonnes pratiques
• Apporter aide, réponses et formation entre pairs
• Examiner les plans, partager des retours
• Adopter ou tester les nouvelles versions en avant-première
• Promouvoir les usages et les bonnes pratiques, et faire passer le mot

À quelle fréquence ce groupe doit-il se réunir ?
Là encore, fixez un rythme de réunion régulier. Une fréquence mensuelle est généralement recommandée. Prévoyez des réunions plus fréquentes si nécessaire, par exemple pendant une campagne où le suivi des progrès est urgent (tests bêta de fonctionnalités ou d’intégrations, par exemple).

Profitez de ces réunions pour donner à vos ambassadeurs les outils qui les aideront à être encore meilleurs dans ce qu’ils font déjà. Invitez-les aussi à présenter ce qu’ils ont réalisé, à demander de l’aide sur un sujet précis, à s’inspirer et à s’entraider.

Qui compose ce groupe ?
Ce sont généralement des membres qui s’affirment avec le temps comme des leaders, des « power users » ou des personnes qui aident naturellement leurs pairs, répondent aux questions ou animent des déjeuners-formations locaux. Au final, ils vous aident à démultiplier l’action de votre programme.

Pour commencer, voici une piste de recrutement :

• Partez des rôles officiels (responsables de contenus, community managers les plus actifs, etc.)
• Utilisez vos rapports pour repérer qui figure dans plusieurs classements (meilleurs commentateurs, likes ou « aidants » de votre centre d’aide, etc.)
• Intégrez ensuite toutes les personnes qui se portent volontaires

Là encore, n’hésitez pas à ratisser large au début. Tout le monde n’aura pas le temps de s’impliquer fortement sur tous les plans. Mais vous verrez vite où chacun a des points forts ou l’envie d’aider !

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Pour conclure…

Si vous êtes une équipe d’une personne, ou même de trois, tout ce travail peut sembler intimidant. Mais je vous le garantis : si vous commencez à mettre en place certaines de ces relations et de ces processus avec ces groupes, vous pourrez à long terme accomplir beaucoup plus. 

Au bout du compte, l’essentiel est de créer une équipe et un processus adaptés à votre entreprise. Écoutez les retours de ces groupes et confiez-leur la responsabilité de certaines initiatives. 

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