¿Qué es la gobernanza de la intranet y por qué debería importarte?

Los expertos coinciden: un proyecto de intranet o de digital workplace depende menos de la tecnología que del liderazgo que impulsa el cambio esperado.

La gobernanza de la intranet es un conjunto de estructuras y procesos para tomar decisiones y asumir responsabilidades.  Te importa porque, bien aplicada, puede:

En LumApps abordamos la gobernanza de la intranet desde dos perspectivas: la de la organización (cómo garantizamos que se cumplen sus objetivos) y la del empleado (cómo garantizamos que los empleados sacan valor de la solución). 

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También lo vemos en nuestros clientes con más éxito: un buen programa de gobernanza ayuda a reducir los riesgos habituales de lanzar un nuevo proyecto tecnológico y garantiza que el programa:

• Respete el presupuesto
• Cumpla los objetivos de negocio
• Aborde y reduzca la resistencia al cambio de los empleados
• Obtenga la implicación y el apoyo de la dirección y de los equipos interfuncionales

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Por qué importa la gobernanza de la intranet

Los estudios muestran que los programas de intranet con un liderazgo sólido han logrado estos resultados: 

• El 77 % puede vincular los resultados del programa a una mayor eficiencia
• El 64 % ha tenido un impacto positivo en la cultura
• El 52 % puede demostrar una innovación más rápida

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Toda intranet debe alinearse con los objetivos de negocio y cumplir las políticas y procesos clave, así que es importante gestionarla como un programa. 

¿Cómo? Vincula el programa a objetivos estratégicos, define cómo es el éxito y asegúrate de que los roles clave tienen recursos y de que las partes interesadas participan. También es importante identificar patrocinadores ejecutivos y agentes del cambio que impulsen el cambio tanto desde la dirección como desde los equipos.  

Aun así, el mayor riesgo al adoptar una nueva intranet es la resistencia al cambio de los empleados. Al crear un plan de gobernanza, el equipo que lidera el programa debe pensar cómo implicar a los empleados en el cambio y ser lo más transparente posible. Los empleados necesitan saber por qué la empresa cambia y, sobre todo, qué ganan ellos al adoptar el cambio.  

Vemos a menudo que los programas de intranet centrados en la gestión del cambio, que implican a los empleados en los planes de cambio, tienen más éxito. Es importante comunicar a gran escala, de forma síncrona y asíncrona, para que todos los empleados entiendan lo que pasa, cuál es su papel y tengan voz. Es lo que más impacto tiene, porque los empleados entienden por qué deben usar el nuevo sistema y en qué les beneficia. 

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¿Qué incluye un buen plan de gobernanza?

Un buen plan de gobernanza cubre tres áreas principales:

1. Políticas y procesos clave. Garantizan el cumplimiento normativo y orientan los procesos internos y la toma de decisiones.
2. Roles y responsabilidades. Garantizan que el programa cuenta con los roles adecuados en cada hito para tener éxito.
3. Implicación de las partes interesadas y decisiones. Garantiza que el programa tiene rituales con las partes interesadas adecuadas para alinear objetivos, recoger feedback, aprobar presupuestos y tomar decisiones.

El gráfico siguiente resume estas tres áreas y los ejemplos que el programa debe abordar en cada tema de gobernanza.

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Buenas prácticas de gobernanza de la intranet

Antes de hablar de roles clave, tipos de roles y estructura, conviene tener en cuenta dos grandes buenas prácticas. 

Consejo n.º 1: piensa como un programa.  Gestiona tu intranet como un programa. Ya no basta con construirla para que la gente venga. Las intranets dependen cada vez más del impulso de los equipos, con expectativas más altas tanto del negocio como de los empleados. Por eso, los equipos de intranet deben centrarse en las buenas prácticas de gestión de programas: conseguir patrocinio ejecutivo, fijar y obtener la aprobación de presupuesto y recursos, lograr implicación y apoyo para la estrategia y la hoja de ruta del programa, documentar los procesos y políticas clave del nuevo sistema y ejecutar planes de gestión del cambio que ayuden a empleados y líderes a adoptar nuevas formas de trabajar y participar.  

Consejo n.º 2: no olvides el papel de los líderes. Los líderes de la organización, y también los responsables del programa de intranet, tienen un papel clave para impulsar el cambio necesario en la organización. 

Los líderes pueden ser modelos a seguir en las nuevas formas de trabajar y en el uso de tu intranet moderna para comunicar y comprometer a los empleados. A menudo animan a otros líderes y empleados a sumarse, no diciéndoles qué hacer, sino mostrando nuevos comportamientos al compartir e interactuar. 

Pero los responsables del programa de intranet también deben desarrollar su liderazgo y su capacidad de influencia. Los que más éxito tienen saben lo importante que es encontrar a las partes interesadas clave en toda la organización, a nivel ejecutivo y operativo, y crear los comités adecuados para recoger su feedback estratégico y operativo y lograr su apoyo a la hoja de ruta. También saben inspirar a la alta dirección con ejemplos para que se impliquen y prueben nuevas formas de liderar con transparencia. 

¿Por dónde empiezo?

Definir el modelo de gobernanza o los roles adecuados puede intimidar. Pero es importante:

• Empezar poco a poco, con un enfoque sencillo
• Crear las relaciones importantes que necesitas
• Apoyarte en relaciones interfuncionales y roles distribuidos para avanzar

Antes de entrar en los roles concretos que necesitarás, hablemos de algunos "tipos de roles". 

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1. Equipo central: con personal y financiación

Algunos roles son tan críticos para el lanzamiento y el éxito continuado del programa que deben financiarse, a tiempo parcial o completo. Estos roles asumen la responsabilidad última del éxito técnico o de negocio y suelen aparecer en el presupuesto del programa. Una persona puede asumir varios roles, pero cada rol clave debe tener a alguien asignado.

Posibles puestos: responsables de negocio o del programa, enterprise community manager, technical product owner, administrador del sistema

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2. Roles distribuidos

También hay roles distribuidos que pueden depender de distintas unidades de negocio. No forman parte del equipo central, pero tienen un interés directo en el éxito del programa y probablemente participan o contribuyen de forma formal en la intranet. A menudo necesitan formación oficial.

Un ejemplo es un responsable de RR. HH. que crea y mantiene contenido, ya sea para una página de RR. HH., para noticias de RR. HH. o liderando grupos de recursos para empleados o comunidades. Tiene un interés funcional y directo en el éxito del programa, pero puede no depender formalmente del equipo central de la intranet. Es importante implicar a estas personas; más adelante veremos cómo aprovecharlas para el feedback y la toma de decisiones del programa. 

Posibles puestos: autores de contenido, responsables de páginas, responsables de unidades de negocio, responsables de sitios, community managers, miembros del comité de dirección, miembros del grupo de trabajo, responsables de unidades de negocio o de áreas funcionales

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3. Roles voluntarios 

Por último, están los que llamamos roles voluntarios: personas de toda la organización que apoyan el programa más allá de su trabajo habitual, dan ejemplo con nuevos comportamientos, defienden el programa y las nuevas formas de trabajar o incluso se esfuerzan por formar a sus compañeros. 

Pueden ser responsables de contenido, community managers, directivos que escriben en el blog... pero se están convirtiendo en líderes y embajadores de tu programa de intranet. Pueden responder preguntas, organizar sesiones formativas a la hora de comer o compartir por iniciativa propia sus consejos y buenas prácticas. Hablaremos más de estos roles y de cómo ayudan a tu programa. 

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¿Qué niveles de gobernanza son importantes para tomar decisiones?

También es importante preparar tu programa para definir cómo se toman las decisiones. Nos centramos en tres niveles para decidir sobre la intranet. 

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1. Decisiones estratégicas

En el nivel estratégico, te centras en alinear el programa con los objetivos corporativos e implicar a las partes interesadas y patrocinadores adecuados para validar tus objetivos, asegurar que tus planes estratégicos son sólidos, que se aprueban los presupuestos y que se asignan los recursos.

Centrarte en este nivel garantiza que tu programa de intranet aporta valor estratégico a la organización y que cuentas con patrocinio ejecutivo: alguien que alinea el programa con los objetivos corporativos, lo defiende ante otros directivos y se asegura de que se toman decisiones o se eliminan obstáculos para lograr el éxito. 

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2. Decisiones operativas

En el nivel operativo, te aseguras de que el feedback de las partes interesadas de todos los niveles de la organización da forma a las prioridades técnicas y de negocio de tu programa de intranet, y de que hay planes para aumentar la adopción y la participación o cerrar las brechas detectadas. 

En este nivel recoges la opinión de responsables de contenido, miembros, líderes, responsables de unidades de negocio de distintas áreas y patrocinadores. Buscas pistas sobre qué funciona bien, qué podría hacerse de otra forma y qué nuevos casos (secciones de contenido, servicios, capacidades) conviene añadir al programa. Y elaboras hojas de ruta revisadas y recomendaciones para acelerar lo que funciona o cerrar las brechas, y así lograr el apoyo de otras partes interesadas clave.

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3. Decisiones tácticas 

En el nivel táctico, te centras en las actividades del día a día y en la implementación. Ejecutas tu hoja de ruta o tus planes. 

Llevas a cabo los programas de cambio y formación, incorporas nuevos casos, implementas nuevas funcionalidades o integraciones, envías las comunicaciones previstas, haces cambios de UX cuando hace falta, das soporte a los miembros y diriges tus grupos de trabajo o programas de embajadores. 

En este punto, también evalúas cómo aportar más valor a los miembros y a la organización. En el día a día escuchas a miembros reales (autores, visitantes, community managers, responsables de sitios) contarte dónde tienen dificultades o dónde ven oportunidades. Recoges esta información para llevarla a tus grupos de trabajo y debatirla y planificar.

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¿Cuáles son los principales roles necesarios para la gobernanza de la intranet?

Cada equipo será algo distinto según el tamaño y los recursos de la empresa, pero recomendamos 3 tipos de roles para que la gobernanza de la intranet tenga éxito.

Una persona puede asumir varios roles, pero en lo fundamental hay que asegurar que alguien se centra en el éxito del programa, tanto desde el negocio como desde la tecnología. 

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1. Patrocinador ejecutivo (alineación estratégica y éxito)

Esta persona es responsable de la alineación estratégica. Te ayuda a mirar desde el nivel ejecutivo y a vincular tu programa a objetivos de negocio estratégicos que importan. También defiende ante otros directivos el programa, sus objetivos y sus éxitos. Y te ayuda a eliminar obstáculos, afinar tu estrategia y conseguir la aprobación de presupuesto y recursos para tener éxito. 

Los puestos habituales para este rol son director de recursos humanos, director de comunicación, director de sistemas de información o director de gestión del conocimiento. El patrocinio suele venir del área donde está la necesidad de negocio más crítica, y donde el patrocinador puede vincular el impacto a prioridades estratégicas e incluso influir en presupuestos y recursos. 

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2. Responsable del programa (éxito de negocio, adopción y participación)

El responsable de negocio del programa desarrolla las estrategias, plantea el business case, consigue patrocinio, reúne apoyo interfuncional para las estrategias e implanta tanto los grupos de gobernanza como los programas de cambio para impulsar la adopción.  

Necesitas al menos una persona centrada en el éxito de negocio. Como sugiere Gartner , deberías tener a alguien “who identifies the desired business outcomes, develops the business case and establishes the measures by which success is determined.” Esta persona desarrolla las estrategias, plantea el business case, consigue patrocinio y reúne apoyo interfuncional tanto para las estrategias como para la ejecución del plan.  

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Responsable de negocio del programa (estratégico/operativo)
* Según tu cultura, este rol también puede llamarse Business Owner, Program Manager, Program Owner o Intranet Business Owner

• Responsabilidad global de negocio sobre el programa: estrategia, gobernanza, políticas, liderazgo y ayuda para integrar los programas en las prácticas de trabajo de la organización
• Responsable de la gestión del cambio, la comunicación, la medición, la adopción, la marca, la moderación, los requisitos de negocio de personalización, los objetivos de contenido y la ejecución de la hoja de ruta
• Sitúa el programa entre las demás iniciativas de la empresa y crea alianzas sólidas con los directivos y otras partes interesadas de distintas áreas
• Define las métricas de éxito y comparte el cuadro de mando del programa con datos cualitativos y cuantitativos
• Identifica problemas y elabora la hoja de ruta y las recomendaciones para la decisión/aprobación del patrocinador
• Lidera el comité de dirección y el grupo de trabajo.
• Dirige al Enterprise Community Manager (ECM)

Responsable de la intranet (operativo/táctico)
* Según tu cultura, este rol también puede llamarse Digital Workplace Manager o Enterprise Community Manager

• Se encarga de las operaciones diarias para mejorar la adopción y la participación
• Ejecuta planes de la hoja de ruta como: programas de cambio, campañas de comunicación y newsletters, formación y soporte a miembros y autores, pruebas de nuevas funcionalidades, horas de consulta y documentación de ayuda
• Es la persona de referencia para el onboarding. Ofrece formación y buenas prácticas a los responsables de sitios de contenido, de nuevos casos, de contenido o a los community managers
• Se encarga de la página de inicio, la navegación global y la selección de noticias y contenidos destacados globales
• Compara buenas prácticas con otros profesionales del sector
• Se encarga de la salud global del contenido (auditorías de contenido y comunidades), la arquitectura de la información y la taxonomía (añadir etiquetas, editar etiquetas/metadatos o la navegación)
• Lidera los grupos de embajadores

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‍3. Responsable técnico (éxito técnico)

Asegúrate también de tener a alguien centrado en el éxito técnico. Esta persona se encarga de todos los aspectos técnicos, como el proveedor de identidad y las integraciones con otros elementos del stack, asesora al negocio sobre los procesos de pruebas y control de cambios, y gestiona las integraciones técnicas tras el lanzamiento. 

Debe colaborar con el negocio y con el comité de dirección para entender la hoja de ruta, cómo evolucionan los requisitos de negocio y qué oportunidades hay para adoptar nuevas integraciones o mantener las existentes. 

En lo fundamental, deberías tener al menos una persona que cubra varios roles de negocio o varios roles técnicos. 

Responsable de tecnología / Product Owner

• Según tu cultura, también puede llamarse: Product Owner, administrador del sistema, administrador global
• Evalúa y decide sobre las cuestiones técnicas para cumplir los objetivos: integraciones, personalizaciones, temas, actualizaciones, control técnico de cambios
• Orienta al administrador del sistema y al equipo de soporte

Administrador del sistema

• Según tu cultura, también puede llamarse: administrador del sistema, administrador global, equipo de soporte
• Gestiona los aspectos técnicos diarios del digital workplace (integraciones, temas, actualizaciones, control técnico de cambios)
• Se encarga de probar y activar nuevas funcionalidades (feature flags), configuraciones o integraciones
• Se encarga de habilitar el servicio de soporte y actúa como nivel 2 (experto) del soporte
• Garantiza la salud técnica del digital workplace

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¿Qué comités interfuncionales debo crear y por qué?

Es importante lograr la implicación, el feedback y el apoyo de distintas áreas para tu programa. Hay varios comités o grupos clave que debes crear e implicar para recoger feedback, tomar decisiones o avanzar en el trabajo. 

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1. Comité de dirección

El comité de dirección es un órgano de gobierno que te ayuda a mantener el programa alineado con los objetivos de negocio y aporta orientación y recursos para optimizar su éxito.

Apóyate en este grupo para:

• Alinear el programa con los objetivos de negocio
• Revisar y aprobar tus recomendaciones de prioridades de la hoja de ruta para añadir nuevas capacidades o cerrar brechas
• Conseguir recursos o eliminar obstáculos

¿Con qué frecuencia debe reunirse este comité?
Fija una cadencia regular de reuniones para este grupo; lo habitual es recomendar una vez por trimestre.

¿Quién forma este comité?
Necesitas al menos 3 roles clave (*), pero también conviene sumar a otros directivos de distintas áreas que probablemente tengan un interés directo en el éxito de tu programa.

• Patrocinador ejecutivo*
• Responsable de negocio / Responsable del programa*
• Responsable técnico de la plataforma*
• Directivos de las unidades de negocio o de los casos prioritarios: comunicación, recursos humanos, producto, ventas, marketing, IT, operaciones, responsables de planta, etc.

Nota: en los programas más pequeños puede que no haya un comité de dirección formal. Pero siempre es buena práctica crear uno. Puedes empezar con unos pocos líderes implicados y ampliar la participación a medida que crecen tus casos.

2. El grupo de trabajo

El grupo de trabajo es un comité o grupo que aporta apoyo operativo a tu programa, además de consejos y recomendaciones para que los apruebe el comité de dirección.

Apóyate en este grupo para:

• Recoger su opinión y feedback
• Pedir su consejo sobre problemas y acciones para cerrar brechas
• Revisar el progreso, las métricas y los KPI
• Priorizar los planes de la hoja de ruta
• Apoyar la implantación de las decisiones en toda la empresa

¿Con qué frecuencia debe reunirse este grupo?
De nuevo, es importante fijar una cadencia regular de reuniones; lo habitual es recomendar una vez al mes. Plantéate reuniones más frecuentes si hace falta, por ejemplo si hay una campaña en marcha y revisar el progreso es urgente (p. ej., una campaña de feedback o el lanzamiento de un nuevo caso estratégico) o si hay nuevas versiones previstas (funcionalidades, integraciones) que requieren más aportaciones, pruebas o ciclos de revisión rápidos.

¿Quién forma este comité?
Necesitas al menos 3 roles clave (*), pero también conviene incluir a tus principales creadores de contenido, responsables de páginas, responsables de contenido de las unidades de negocio y líderes de comunidades. Estas personas tienen un interés directo en el éxito del programa, porque reciben el feedback de sus empleados y usan la plataforma con regularidad.

• Responsable de negocio / Responsable del programa*
• Enterprise Community Manager (también llamado Digital Workplace Manager o responsable de la intranet)*
• Responsable técnico de la plataforma*
• Administradores globales y de sitios*
• Responsables de datos / analíticas
• Gestión del cambio (personas centradas en comunicación, gestión del cambio o formación, que preparan la comunicación a los miembros y el contenido de ayuda)
• Responsables de contenido (autores, responsables de páginas, responsables de "sitios" o de casos) de las unidades de negocio o de los casos prioritarios: comunicación, recursos humanos, producto, ventas, marketing, IT, operaciones, responsables de planta, etc.
• Community managers de toda la organización: grupos de recursos para empleados, comunidades de práctica, comunidades de interés, comunidades de conocimiento y otros líderes de comunidades muy activos o con alto rendimiento

Al principio, no pasa nada por abrir mucho el abanico. Los miembros más implicados del grupo de trabajo se sumarán cuando puedan y te ayudarán a avanzar, de forma síncrona o asíncrona. Y con el tiempo surgirán nuevos líderes a los que también podrás invitar.

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3. Grupo de embajadores

Un grupo de embajadores (también llamado grupo de promotores) reúne a miembros muy implicados que dedican su tiempo de forma voluntaria a promover y difundir tu programa entre sus compañeros.

Apóyate en este grupo para escalar el trabajo de tu programa y para:

• Defender las buenas prácticas y dar ejemplo
• Dar apoyo, respuestas y formación entre compañeros
• Revisar planes y compartir feedback
• Probar las nuevas versiones antes que nadie
• Promover y difundir cómo usar la plataforma y sus buenas prácticas

¿Con qué frecuencia debe reunirse este grupo?
De nuevo, es importante fijar una cadencia regular de reuniones; lo habitual es recomendar una vez al mes. Plantéate reuniones más frecuentes si hace falta, por ejemplo si hay una campaña en marcha y revisar el progreso es urgente (por ejemplo, pruebas beta de funcionalidades o integraciones).

Aprovecha este tiempo para dar a los embajadores las herramientas que necesitan para hacer aún mejor lo que ya hacen. E invítalos a usar las reuniones para mostrar lo que han hecho, pedir ayuda sobre un tema concreto, inspirarse y apoyarse entre sí.

¿Quién forma este grupo?
Son miembros que suelen surgir con el tiempo como líderes, "power users" o personas que de forma natural ayudan a sus compañeros, responden preguntas u organizan sesiones formativas locales a la hora de comer. En definitiva, te ayudan a escalar el trabajo de tu programa.

Para empezar, aquí tienes una propuesta para reclutarlos:

• Empieza por los roles oficiales (p. ej., responsables de contenido, community managers con más participación)
• Usa tus informes para ver quién aparece en varios rankings (p. ej., quién más comenta, quién más da "me gusta" o quién más ayuda en tu centro de ayuda)
• Suma más adelante a quien se ofrezca por iniciativa propia

De nuevo, al principio no pasa nada por abrir mucho el abanico. No todos tendrán tiempo para implicarse a fondo en todo. ¡Pero verás dónde destaca cada persona o dónde quiere ayudar!

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Para terminar…

Si eres un equipo de una persona, o incluso de tres, todo este trabajo puede parecer abrumador. Pero te garantizo que, si empiezas a crear algunas de estas relaciones y procesos con estos grupos, a largo plazo conseguirás avanzar mucho más. 

Al final, lo más importante de estos grupos es crear un equipo y un proceso que tengan sentido para tu empresa. Escucha su feedback y pídeles ayuda para que asuman ciertas iniciativas. 

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