Modern Intranets

Cos'è la governance della intranet e perché dovrebbe interessarti?

Name: LumApps
Brand: LumApps
Rating: 4.6 (8 reviews)

October 30, 2026 9:59 AM

Gli esperti concordano: un progetto di intranet o di digital workplace dipende meno dalla tecnologia in sé e più dalla leadership del programma, che deve guidare il cambiamento atteso.

La governance della intranet è un insieme di strutture e processi per prendere decisioni e definire le responsabilità. Pensiamo che ti riguardi perché, se applicata bene, la governance può:

In LumApps affrontiamo la governance della intranet da due prospettive: quella dell'organizzazione (come assicurarci che gli obiettivi aziendali vengano raggiunti) e quella dei dipendenti (come assicurarci che i dipendenti traggano valore dalla soluzione).

‍

Obiettivi dell'organizzazione		Obiettivi dei dipendenti
in che modo questo risponde agli obiettivi della nostra organizzazione?		devo per forza lavorare in questo nuovo modo? perché stiamo facendo questo cambiamento?
come coordiniamo l'implementazione in tutta l'azienda?		cosa ci guadagno? che impatto ha sul mio lavoro o quali vantaggi mi porta?
cosa facciamo con i sistemi e le risorse legacy?		a chi mi rivolgo per le mie domande?
chi guiderà il cambiamento?		come posso partecipare e condividere il mio lavoro?
come si misura il successo?		Come posso partecipare e condividere il mio lavoro?
Come si misura il successo?

‍

Lo vediamo anche nei nostri clienti di maggior successo: un buon programma di governance aiuta a ridurre i rischi tipici del lancio di un nuovo progetto tecnologico e fa sì che il programma:

Rispetti il budget
Raggiunga gli obiettivi di business
Affronti e riduca la resistenza al cambiamento dei dipendenti
Ottenga contributi e consenso top-down e interfunzionali

‍

Perché la governance della intranet è importante

Le ricerche mostrano che i programmi intranet con una leadership forte hanno ottenuto questi risultati:

il 77% può collegare i risultati del programma a una maggiore efficienza
il 64% ha avuto un impatto positivo sulla cultura
il 52% può dimostrare una maggiore velocità di innovazione

‍

Ogni intranet deve essere allineata agli obiettivi di business e rispettare le policy e i processi chiave: per questo è importante gestirla come un programma.

Come? Collega il programma agli obiettivi strategici, definisci cosa significa successo, assicurati che i ruoli chiave abbiano le risorse necessarie e che gli stakeholder siano coinvolti. È importante anche individuare sponsor executive e agenti del cambiamento capaci di guidare il cambiamento sia dall'alto sia dal basso.

Tuttavia, il rischio più grande nell'adozione di una nuova intranet è la resistenza al cambiamento dei dipendenti. Quando crea il piano di governance, il team che guida il programma dovrebbe pensare a come coinvolgere i dipendenti nel cambiamento ed essere il più trasparente possibile. I dipendenti devono sapere perché l'azienda sta cambiando e, soprattutto, cosa ci guadagnano ad adottare il cambiamento.

Vediamo spesso che i programmi intranet che puntano sul change management e coinvolgono i dipendenti nei piani di cambiamento hanno più successo. È importante comunicare in modo ampio, sia in modalità sincrona sia asincrona, perché tutti capiscano cosa sta succedendo, il proprio ruolo e abbiano voce in capitolo. È questo che ha l'impatto maggiore, perché i dipendenti capiscono perché usare il nuovo sistema e quali vantaggi porta loro.

‍

Cosa contiene un buon piano di governance?

Un buon piano di governance copre tre aree principali:

Policy e processi chiave. Garantiscono la conformità e offrono indicazioni per i processi interni e le decisioni.
Ruoli e responsabilità. Assicurano che il programma abbia le persone giuste nei ruoli giusti, nelle fasi chiave del programma, per garantirne il successo.
Coinvolgimento degli stakeholder e decisioni. Assicurano che il programma preveda momenti fissi con gli stakeholder giusti per allineare gli obiettivi, raccogliere feedback, approvare i budget e prendere decisioni.

Lo schema qui sotto riassume queste tre aree principali, con esempi di ciò che il programma dovrebbe affrontare per ciascun tema di governance.

‍

un piano di governance della intranet copre policy e processi, ruoli e responsabilità e coinvolgimento degli stakeholder

‍

Best practice per la governance della intranet

Prima di parlare di ruoli chiave, tipi di ruolo e struttura, è importante tenere a mente due grandi consigli.

Consiglio n. 1: ragiona come un programma. Assicurati che la tua intranet sia gestita come un programma. Non basta più costruirla perché le persone arrivino. Le intranet nascono sempre più da iniziative dal basso, con aspettative più alte sia da parte del business sia dei dipendenti. I team intranet devono quindi concentrarsi sulle best practice di gestione dei programmi, come: ottenere la sponsorship del top management, definire e far approvare budget e risorse, raccogliere contributi e consenso sulla strategia e sulla roadmap del programma, documentare i processi e le policy chiave del nuovo sistema e attuare piani di change management che aiutino dipendenti e leader ad adottare nuovi modi di lavorare e di partecipare.

Consiglio n. 2: non dimenticare il ruolo dei leader. I leader dell'organizzazione, e anche chi guida il programma intranet, hanno un ruolo importante nel portare avanti il cambiamento necessario.

I leader possono essere modelli importanti per i nuovi modi di lavorare e per l'uso degli strumenti della intranet moderna, sia per comunicare con i dipendenti sia per coinvolgerli. Spesso riescono a convincere altri leader e dipendenti a partecipare, non dicendo loro cosa fare, ma mostrando nuovi comportamenti di condivisione e partecipazione.

Anche chi guida il programma intranet, però, deve sviluppare capacità di leadership e di influenza. I responsabili di programma più efficaci sanno quanto sia importante individuare gli stakeholder chiave in tutta l'organizzazione, sia a livello executive sia operativo, e creare i comitati giusti per ottenere il loro feedback strategico e operativo e il loro consenso sulla roadmap. Sanno anche ispirare i senior leader con esempi concreti, per spingerli a partecipare e a sperimentare nuovi modi di guidare in modo trasparente.

Da dove comincio?

Capire come mettere in campo il giusto modello di governance o i ruoli giusti può sembrare un'impresa. Ma è importante:

Partire in piccolo, con un approccio semplice
Costruire le relazioni importanti di cui hai bisogno
Sfruttare le relazioni interfunzionali e i ruoli distribuiti per portare a termine il lavoro

Prima di entrare nel dettaglio dei ruoli specifici che ti serviranno, parliamo di alcuni "tipi di ruolo".

‍

i principali tipi di ruolo per la governance della intranet includono team centrale con personale e budget dedicati, ruoli distribuiti e volontari

‍

1. Team centrale - personale e budget dedicati

Alcuni ruoli sono così importanti per il lancio e il successo continuo del programma che devono essere finanziati, part-time o a tempo pieno. Questi ruoli hanno la responsabilità finale del successo di business o tecnico e di solito compaiono nel budget del programma. Una persona può ricoprire più ruoli, ma per ognuno di questi ruoli chiave deve esserci un responsabile.

Titoli possibili: business owner o program owner, enterprise community manager, technical product owner, amministratore di sistema

‍

2. Ruoli distribuiti

Ci sono poi ruoli distribuiti, che possono riportare a diverse funzioni o business unit. Non fanno parte del team centrale, ma hanno un interesse diretto nel successo del programma e probabilmente partecipano o contribuiscono alla intranet in modo formale. Spesso questi ruoli richiedono una formazione ufficiale.

Un esempio è un responsabile HR che crea e aggiorna i contenuti di una landing page HR o le notizie HR, oppure che guida gruppi di dipendenti o community. Ha un interesse funzionale e diretto nel successo del programma, ma potrebbe non riportare formalmente al team intranet centrale. Sono risorse importanti da coinvolgere: più avanti in questo articolo vedremo come valorizzarle nel feedback sul programma e nelle decisioni.

Titoli possibili: autori di contenuti, responsabili di landing page, responsabili di business unit, site owner, community manager, membri del comitato direttivo, membri dei gruppi di lavoro, responsabili di business unit o di funzione

‍

3. Ruoli volontari

Infine ci sono quelli che chiamiamo ruoli volontari: persone in tutta l'organizzazione che offrono un supporto in più al programma, oltre al loro lavoro quotidiano. Danno l'esempio con nuovi comportamenti, promuovono il programma e i nuovi modi di lavorare, o si impegnano perfino a formare i colleghi.

Possono essere responsabili di contenuti, community manager, dirigenti che scrivono sul blog... ma stanno emergendo come leader e champion del tuo programma intranet. Magari rispondono alle domande, organizzano lunch-and-learn o prendono l'iniziativa di condividere consigli e best practice con gli altri. Parleremo anche di questi ruoli e di come aiutano il tuo programma.

‍

‍

Quali livelli di governance sono importanti per le decisioni?

È importante anche impostare il programma in modo da chiarire come vengono prese le decisioni. Quando si tratta di decidere sulla intranet, ci concentriamo su tre livelli.

‍

1. Decisioni strategiche

A livello strategico, ti concentri sull'allineamento del programma agli obiettivi aziendali e sul coinvolgimento degli stakeholder e degli sponsor giusti per convalidare gli obiettivi, verificare la solidità dei piani strategici, far approvare i budget e assegnare le risorse.

Curare questo livello decisionale fa sì che il programma intranet porti valore strategico all'organizzazione e che tu abbia una sponsorship executive. Gli sponsor ti aiuteranno ad allineare il programma agli obiettivi aziendali, lo sosterranno presso gli altri dirigenti e faranno in modo che le decisioni vengano prese e gli ostacoli rimossi, per garantirne il successo.

‍

2. Decisioni operative

A livello operativo, ti assicuri che il feedback degli stakeholder di tutti i livelli dell'organizzazione serva a definire le priorità di business e tecniche del programma intranet, e che ci siano piani per aumentare adozione ed engagement o colmare le lacune individuate.

A questo livello raccogli il parere di responsabili dei contenuti, membri, leader, responsabili delle business unit interfunzionali e sponsor. Cerchi indizi su cosa funziona bene, cosa si potrebbe fare diversamente e quali nuovi casi d'uso (sezioni di contenuto, servizi, funzionalità) aggiungere al programma. E prepari roadmap aggiornate e raccomandazioni per accelerare ciò che funziona o colmare le lacune, così da ottenere consenso e supporto dagli altri stakeholder chiave.

‍

3. Decisioni tattiche

A livello tattico, ti concentri sulle attività quotidiane e sull'implementazione. Esegui la roadmap o i piani definiti.

Gestisci i programmi di cambiamento e di formazione, avvii nuovi casi d'uso, implementi nuove funzionalità o integrazioni, invii le comunicazioni pianificate, apporti modifiche alla UX quando serve, offri supporto ai membri e gestisci i gruppi di lavoro o i programmi di champion.

In questa fase valuti anche come aumentare il valore per i membri e per l'organizzazione. Nelle attività quotidiane ascolti i membri reali (autori, visitatori, community manager, site owner) e scopri dove sono in difficoltà o dove vedono opportunità. Raccogli queste informazioni per portarle ai gruppi di lavoro, per discuterne e pianificare il futuro.

‍

Quali sono i ruoli principali per la governance della intranet?

Ogni team sarà un po' diverso in base alle dimensioni e alle risorse dell'azienda, ma consigliamo 3 tipi di ruolo per una governance della intranet di successo.

Una persona può ricoprire più ruoli, ma alla base bisogna assicurarsi che ci sia attenzione al successo del programma sia dal punto di vista del business sia da quello tecnico.

‍

1. Executive sponsor (allineamento strategico e successo)

Questa persona è responsabile dell'allineamento strategico. Ti aiuta a guardare le cose da una prospettiva executive e a collegare il programma a obiettivi strategici di business che contano. Promuove il programma, i suoi obiettivi e i suoi successi presso gli altri dirigenti. E ti aiuta a rimuovere gli ostacoli, a perfezionare la strategia e a far approvare budget e risorse per avere successo.

I titoli più comuni per questo ruolo sono chief human resources officer, chief communication officer, chief information officer o chief knowledge officer. Di solito la sponsorship parte dalla funzione in cui emerge l'esigenza di business più critica, dove lo sponsor può collegare l'impatto alle priorità strategiche e ha anche l'influenza necessaria su budget e risorse.

‍

2. Program ownership (successo di business, adozione ed engagement)

Il Business Program Owner ha il compito di sviluppare le strategie, costruire il business case, ottenere la sponsorship, raccogliere il supporto interfunzionale per le strategie e attivare sia i gruppi di governance sia i programmi di cambiamento per favorire l'adozione.

Ti serve almeno una persona dedicata al successo di business. Come suggerisce Gartner , dovresti avere qualcuno "che identifica i risultati di business desiderati, sviluppa il business case e stabilisce i parametri con cui si misura il successo." Questa persona sviluppa le strategie, costruisce il business case, ottiene la sponsorship e raccoglie il supporto interfunzionale sia per le strategie sia per l'esecuzione del piano.

‍

Business Program Owner (strategico/operativo)
* In base alla tua cultura aziendale, questo ruolo può chiamarsi anche Business Owner, Program Manager, Program Owner, Intranet Business Owner

Responsabilità complessiva di business sul programma, inclusi strategia, governance, policy, leadership e integrazione dei programmi nelle pratiche di lavoro dell'organizzazione
Responsabile di change management, comunicazione, misurazione, adozione, branding, moderazione, requisiti di business per la personalizzazione, obiettivi dei contenuti ed esecuzione della roadmap
Posiziona il programma tra le altre iniziative aziendali e crea solide partnership con i dirigenti e gli altri stakeholder interfunzionali
Definisce le metriche di successo e condivide la scorecard del programma, con dati qualitativi e quantitativi
Individua le criticità e costruisce roadmap e raccomandazioni Decisione/approvazione dello sponsor
Guida il comitato direttivo e il gruppo di lavoro.
Gestisce l'Enterprise Community Manager (ECM)

Intranet Manager (operativo/tattico)
* In base alla tua cultura aziendale, questo ruolo può chiamarsi anche Digital Workplace Manager o Enterprise Community Manager

Gestisce le attività quotidiane per migliorare adozione ed engagement
Attua i piani della roadmap, come: programmi di cambiamento, campagne di comunicazione e newsletter, formazione e supporto per membri e autori, test delle nuove funzionalità, office hour e documentazione di supporto
È il punto di riferimento per l'onboarding. Offre formazione e best practice ai responsabili dei siti di contenuto, dei nuovi casi d'uso, dei contenuti e ai community manager
Gestisce la homepage, la navigazione globale e la selezione delle notizie e dei contenuti in evidenza a livello globale
Confronta le best practice con i colleghi del settore
Gestisce la qualità complessiva dei contenuti (audit di contenuti e community), l'architettura delle informazioni e la tassonomia (aggiunta di tag, modifica di etichette/metadati o navigazione)
Guida i gruppi di champion/advocate

‍

‍3. Technical ownership (successo tecnico)

Assicurati inoltre di avere qualcuno dedicato al successo tecnico. Questa persona gestirà tutti gli aspetti tecnici, come l'identity provider e le integrazioni con gli altri elementi dello stack, darà consulenza al business su processi corretti di test e change control, e seguirà le integrazioni tecniche dopo il lancio.

Deve collaborare con il business e con il comitato direttivo per capire la roadmap, come evolvono i requisiti di business e quali opportunità ci sono per adottare nuove integrazioni o mantenere quelle esistenti.

In sostanza, dovresti avere almeno una persona che ricopra più ruoli di business o più ruoli tecnici.

Technology / Product Owner

In base alla tua cultura aziendale può essere anche: Product Owner, amministratore di sistema, amministratore generale
Valuta e prende le decisioni tecniche per raggiungere gli obiettivi: integrazioni, personalizzazioni, temi, aggiornamenti, change control tecnico
Dà indicazioni all'amministratore di sistema e al team di supporto

Amministratore di sistema

In base alla tua cultura aziendale può essere anche: amministratore di sistema, amministratore generale, team di supporto
Gestisce gli aspetti tecnici quotidiani del digital workplace (integrazioni, temi, aggiornamenti, change control tecnico)
Si occupa di test e attivazione di: nuovi feature flag, configurazioni o nuove integrazioni
Gestisce l'abilitazione del service desk e fa da supporto di Tier 2 (SME) per il service desk
Garantisce la salute tecnica del digital workplace

‍

Quali comitati interfunzionali dovrei creare e perché?

È importante ottenere partecipazione, feedback e consenso interfunzionali sul tuo programma. Ci sono diversi comitati o gruppi importanti da creare e coinvolgere per raccogliere feedback, prendere decisioni o portare a termine il lavoro.

‍

1. Comitato direttivo

Il comitato direttivo (steering committee) è un organo di governo che aiuta a mantenere il programma allineato agli obiettivi di business e fornisce indicazioni e risorse per ottimizzarne il successo.

Usa questo gruppo per:

Allineare il programma agli obiettivi di business
Esaminare e approvare le tue raccomandazioni sulle priorità della roadmap, per aggiungere nuove funzionalità o colmare le lacune
Aiutarti a ottenere risorse o a rimuovere gli ostacoli

Con quale frequenza dovrebbe riunirsi questo comitato?
Stabilisci un ritmo regolare per le riunioni di questo gruppo: di solito si consiglia una volta a trimestre.

Chi fa parte di questo comitato?
Naturalmente servono almeno 3 ruoli centrali (*), ma conviene anche coinvolgere altri dirigenti di diverse funzioni che probabilmente hanno un interesse diretto nel successo del programma.

Executive Sponsor*
Business Owner / Program Owner*
Technical Platform Owner*
Dirigenti delle business unit o dei casi d'uso prioritari: comunicazione, risorse umane, prodotto, vendite, marketing, IT, operations, responsabili di stabilimento e così via.

Nota: nei programmi più piccoli potresti non avere un comitato direttivo formale. Ma crearne uno è sempre un'ottima pratica. Va bene partire in piccolo, con pochi leader coinvolti, e allargare la partecipazione man mano che crescono i casi d'uso.

2. Il gruppo di lavoro

Il gruppo di lavoro (working group) è un comitato o gruppo che offre al programma sia supporto operativo sia consigli e raccomandazioni da sottoporre all'approvazione del comitato direttivo.

Usa questo gruppo per:

Raccogliere i loro contributi e feedback
Chiedere consiglio su problemi e azioni per colmare le lacune
Esaminare progressi, metriche e KPI
Dare priorità ai piani della roadmap
Supportare l'attuazione delle decisioni in tutta l'azienda

Con quale frequenza dovrebbe riunirsi questo gruppo?
Anche qui è importante stabilire un ritmo regolare: di solito si consiglia una volta al mese. Valuta riunioni più frequenti quando serve, ad esempio se è in corso una campagna e verificare i progressi è urgente (es. campagna di feedback, lancio di un nuovo caso d'uso strategico) o se sono previsti nuovi rilasci (funzionalità, integrazioni) che richiedono più contributi, test o cicli di revisione rapidi.

Chi fa parte di questo comitato?
Naturalmente servono almeno 3 ruoli centrali (*), ma conviene includere anche i principali creatori di contenuti, i responsabili delle landing page, i responsabili dei contenuti delle business unit e i leader delle community. Queste persone hanno un interesse diretto nel successo del programma, perché ricevono feedback dai loro colleghi e usano la piattaforma con regolarità.

Business Owner / Program Owner*
Enterprise Community Manager (alias Digital Workplace Manager, Intranet Manager)*
Technical Platform Owner*
Amministratori generali e di sito*
Responsabili di dati e analytics
Change management (persone che si occupano di comunicazione, change management o formazione, per le comunicazioni ai membri e i contenuti di supporto)
Responsabili dei contenuti (autori, responsabili di landing page, responsabili di "siti"/casi d'uso) delle business unit o dei casi d'uso prioritari: comunicazione, risorse umane, prodotto, vendite, marketing, IT, operations, responsabili di stabilimento e così via.
Community manager di tutta l'organizzazione: gruppi di dipendenti, community di pratica, community di interesse, community di conoscenza e altri leader di community molto attivi o coinvolti

All'inizio va bene coinvolgere molte persone. I membri più coinvolti del gruppo di lavoro parteciperanno quando possono e ti aiuteranno a portare avanti il lavoro, in modo sincrono o asincrono. E col tempo emergeranno nuovi leader da invitare.

‍

3. Gruppo di champion

Un gruppo di champion (o gruppo di advocate) è formato da membri molto coinvolti che dedicano volontariamente il loro tempo a promuovere e diffondere il programma tra colleghi e pari.

Usa questo gruppo per far crescere il lavoro del programma e per:

Promuovere le best practice e dare l'esempio
Offrire supporto tra pari, risposte e formazione
Esaminare i piani e condividere feedback
Essere tra i primi ad adottare o testare le nuove versioni
Promuovere o far conoscere come usare la piattaforma e le best practice

Con quale frequenza dovrebbe riunirsi questo gruppo?
Anche qui è importante stabilire un ritmo regolare: di solito si consiglia una volta al mese. Valuta riunioni più frequenti quando serve, ad esempio se è in corso una campagna e verificare i progressi è urgente (per esempio il beta test di funzionalità o integrazioni).

Usa questi incontri per dare ai champion gli strumenti per fare ancora meglio ciò che già fanno. E invitali a usare il tempo delle riunioni per un "show & tell" su ciò che hanno fatto, per chiedere aiuto su un tema specifico, per ispirarsi e sostenersi a vicenda.

Chi fa parte di questo gruppo?
Sono membri che di solito emergono col tempo come leader, "power user" o persone che offrono spontaneamente supporto ai colleghi, danno risposte o organizzano eventi lunch-and-learn locali: in definitiva, ti aiutano a far crescere il lavoro del programma.

Per iniziare, ecco un suggerimento per il reclutamento:

Parti dai ruoli ufficiali (es. responsabili dei contenuti, community manager più attivi)
Usa i report per scoprire chi compare in più classifiche (es. chi commenta di più, chi mette più "mi piace" o gli "helper" del tuo help center)
Coinvolgi in seguito chiunque si proponga spontaneamente

Anche qui, all'inizio va bene coinvolgere molte persone. Non tutti avranno il tempo di essere molto coinvolti in ogni modo. Ma noterai dove le persone hanno punti di forza o voglia di dare una mano!

‍

Per concludere…

Se sei un team di una persona, o anche di tre, tutto questo lavoro può sembrare enorme. Ma ti garantisco che, se inizi a costruire alcune di queste relazioni e processi con questi gruppi, sul lungo periodo riuscirai a fare molto di più.

In fin dei conti, la cosa più importante di questi gruppi è creare un team e un processo adatti alla tua azienda. Ascolta il loro feedback e chiedi il loro aiuto per prendere in carico alcune iniziative.