Le fosse de l'engagement collaborateur : la recherche montre qu'on ne parle pas le meme langage

« Engagement des collaborateurs. » Une expression qui résonne dans chaque conseil d'administration, chaque réunion RH et chaque note interne.

Près de 7 dirigeants sur 10 (69 %) affirment que l'engagement des collaborateurs est devenu une priorité accrue pour leur organisation au cours des deux dernières années (source : Future of Work Index)

Nous sommes tous d'accord pour dire que c'est essentiel. Nous sommes tous d'accord pour dire qu'il en faut davantage. Mais c'est là que le bât blesse : nous sommes rarement d'accord sur ce que cela signifie.

Imaginez construire une maison avec un architecte pour qui « solide » signifie « en acier » et un constructeur pour qui cela signifie « souple face au vent ». Vous obtiendrez peut-être une structure, mais elle ne résistera pas à l'épreuve du temps.

C'est exactement ce qui se passe aujourd'hui dans les organisations. Les dirigeants d'entreprise et les responsables de la communication considèrent souvent l'engagement sous des angles totalement différents. Tant que nous ne nous accorderons pas sur une définition commune, qui fait passer l'expérience humaine avant la seule production économique, nous tournerons en rond.

Le décalage : production économique contre apport humain

Lorsque les dirigeants d'entreprise parlent d'engagement, ils parlent souvent le langage des résultats. Pour eux, un collaborateur engagé est un collaborateur productif. Ils voient l'engagement comme un « effort discrétionnaire » : la volonté d'aller au-delà de ce qui est demandé, de rester tard, de redoubler d'efforts. Il se définit par ce que l'entreprise tire de l'individu.

Les responsables de la communication, eux, sont souvent plus proches du terrain. Ils voient l'engagement autrement. Ils entendent les questions que posent les collaborateurs. Ils perçoivent l'ambiance lors des réunions plénières virtuelles. Ils savent que l'engagement n'est pas un simple levier à actionner pour obtenir davantage de travail.

Les données le confirment. Selon le Future of Work Index, le manque d'alignement sur les définitions est frappant. Si certains dirigeants voient l'« engagement émotionnel » comme l'objectif, d'autres le conçoivent strictement comme une « participation au travail ». Ce désalignement crée une réalité confuse, où les stratégies se contredisent et où les progrès réels s'enlisent.

Si l'objectif est purement économique, les collaborateurs le ressentent. Ils sentent quand on les considère comme des « unités de productivité » plutôt que comme des personnes. Et paradoxalement, traiter l'engagement comme une transaction est le moyen le plus rapide de le tuer.

Le véritable moteur : soutenir les collaborateurs, pas les exploiter

C'est le point de bascule pour les organisations modernes. Le véritable engagement ne commence pas par la question « Que peut faire ce collaborateur pour nous ? », mais par la question « Comment soutenons-nous ce collaborateur ? »

Les données le montrent régulièrement : l'engagement est une relation réciproque. Il ne se mesure pas à l'intensité avec laquelle un collaborateur travaille, mais au soutien qu'il ressent de la part de l'entreprise. Lorsqu'une organisation montre qu'elle se soucie du bien-être de ses collaborateurs, de leur évolution professionnelle et de leur expérience au quotidien, l'engagement suit naturellement.

L'équation est simple :

• Ancienne vision : engagement = production maximale du collaborateur.
• Nouvelle vision : engagement = soutien maximal au collaborateur.

Lorsque vous renversez la perspective, vous cessez d'essayer de « rendre » les gens engagés. Vous créez plutôt un environnement où l'engagement est la conséquence naturelle du fait de se sentir valorisé. Vous fournissez les bons outils pour réduire les frictions numériques. Vous proposez une communication claire qui relie les tâches quotidiennes à une mission plus large. Vous écoutez.

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Des définitions partagées pour une stratégie partagée

Coparrain du Future of Work Index et fondateur de #WeLeadComms, Mike Klein a pointé une faille majeure dans notre approche du sujet : nous projetons nos propres valeurs sur le mot « engagement ».

« Tout le monde s'accorde à dire que l'engagement est important, mais personne ne met la même chose derrière ce mot, observe Mike Klein. Chacun y projette ce qui compte pour lui, si bien que nous ne savons pas vraiment ce que nous cherchons à atteindre, et cela crée des frictions dès le départ. »

C'est la cause profonde de tant d'initiatives qui échouent. Si les RH pensent que l'engagement signifie le bonheur, que l'IT pense qu'il signifie l'adoption de nouveaux outils et que la direction générale pense qu'il signifie des marges plus élevées, c'est le chaos. Vous vous retrouvez dans une situation digne de la « tour de Babel », où chacun travaille dur, mais où personne ne construit la même chose.

Sans définition partagée, pas de stratégie partagée. Nous lançons des enquêtes qui mesurent les mauvaises choses. Nous déployons des outils qui résolvent les mauvais problèmes. Nous gaspillons notre énergie à traiter les symptômes, tandis que la cause profonde, une incompréhension fondamentale de l'objectif, reste intacte.

Première étape : s'aligner sur le « pourquoi » et le « quoi »

Alors, comment y remédier ? En cessant de deviner pour commencer à définir.

Avant de lancer une nouvelle enquête interne, réunissez votre équipe de direction. Rassemblez les RH, la communication interne, l'IT et la direction générale dans la même pièce. Posez la question difficile : Que voulons-nous vraiment dire quand nous parlons d'engagement des collaborateurs ?

Si la réponse penche fortement vers « obtenir davantage des gens », contestez-la. Invitez les participants à regarder ce que l'on apporte, pas seulement ce que l'on obtient.

Des actions concrètes pour créer l'alignement :

• Définir explicitement l'« engagement » : mettez-le par écrit. S'agit-il d'engagement émotionnel ? D'adhésion ? De satisfaction ? Élaborez une définition qui intègre le point de vue des collaborateurs, pas seulement celui de l'entreprise.
• Mesurer le soutien, pas seulement l'effort : ne vous contentez plus des indicateurs de productivité. Commencez à mesurer le ressenti. Les collaborateurs ont-ils les outils pour faire leur travail ? Se sentent-ils écoutés ? Voient-ils un avenir dans l'entreprise ?
• Combler l'écart grâce à la communication interne : faites de votre fonction communication interne le traducteur. Elle fait le lien entre la salle du conseil et la salle de pause. Laissez-la guider le récit, loin du jargon d'entreprise et au plus près du lien humain.

Bâtir une culture du soutien

Une stratégie partagée ne consiste pas à extraire toujours plus d'efficacité d'équipes hybrides. Il s'agit de bâtir une communauté résiliente et connectée.

Lorsque vous passez de « ce que nous obtenons » à « comment nous soutenons », vous construisez la confiance. La confiance engendre l'engagement. Et l'engagement ? C'est la fondation la plus solide que vous puissiez bâtir.

Cessons de projeter ce que nous voudrions que l'engagement soit et commençons à écouter ce qu'il exige réellement. Il exige de la clarté. Il exige de l'alignement. Mais surtout, il exige de s'en soucier suffisamment pour bien le définir.

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